Noticias

Feb 17, 2024

Ahora estamos descubriendo los resultados perjudiciales del regreso obligatorio a la oficina.

Ahora estamos descubriendo las consecuencias dañinas del regreso obligatorio al poder. Y no es una imagen bonita. Un trío de informes convincentes: el informe Greenhouse Candidate Experience, el informe Federal

Ahora estamos descubriendo las consecuencias dañinas del regreso obligatorio al poder. Y no es una imagen bonita. Un trío de informes convincentes (el informe Greenhouse Candidate Experience, la Encuesta sobre economía de los hogares y toma de decisiones (SHED) de la Reserva Federal y el informe Returning for Good de Unispace) pintan colectivamente un panorama sombrío de esta tormenta que se avecina.

Unispace descubrió que casi la mitad (42%) de las empresas con mandatos de regreso a la oficina presenciaron un nivel de desgaste de empleados mayor de lo que habían previsto. Y casi un tercio (29%) de las empresas que aplican declaraciones de impuestos en las oficinas tienen dificultades con la contratación. En otras palabras, los empleadores sabían que los mandatos provocarían cierto desgaste, pero no estaban preparados para los graves problemas que resultarían.

Mientras tanto, un asombroso 76% de los empleados está dispuesto a abandonar el barco si sus empresas deciden desconectar los horarios de trabajo flexibles, según el informe Greenhouse. Además, los empleados de grupos históricamente subrepresentados tienen un 22% más de probabilidades de considerar otras opciones si la flexibilidad llega a su fin.

En la encuesta SHED, la gravedad de esta situación se hace más evidente. La encuesta equipara el disgusto de pasar de un modelo de trabajo flexible a uno tradicional con el de experimentar un recorte salarial del 2% al 3%.

Las políticas de trabajo flexible se han convertido en la máxima ventaja en la adquisición y retención de talento. Los informes de Greenhouse, SHED y Unispace, vistos en conjunto, proporcionan evidencia convincente que respalda esta afirmación.

Greenhouse descubre que el 42% de los candidatos rechazaría rotundamente puestos que carezcan de flexibilidad. A su vez, la encuesta de SHED afirma que los empleados que trabajan desde casa algunos días a la semana valoran mucho la disposición.

El informe Greenhouse ha clasificado las prioridades de los empleados como:

En otras palabras, excluyendo factores centrados en la carrera, como el salario, la seguridad y la promoción, el trabajo flexible ocupa el primer lugar entre las prioridades de los empleados.

Curiosamente, Unispace añade otro factor a la mezcla: la elección. Según su informe, en general, los principales sentimientos que los empleados revelaron que sentían hacia la oficina fueron felicidad (31%), motivación (30%) y entusiasmo (27%). Sin embargo, estos tres sentimientos disminuyen para aquellos con retornos obligatorios al cargo (27%, 26% y 22%, respectivamente). En otras palabras, los miembros del personal estaban más dispuestos a regresar a la oficina si era por elección propia, en lugar de por la fuerza.

Recientemente me contactó una compañía de seguros regional con una plantilla de unos 2.000 empleados. La empresa aplicó una política de regreso a la oficina, lo que provocó oleadas de disturbios. Pronto se hizo evidente que sus tasas de deserción aumentaban constantemente. De acuerdo con las conclusiones del informe Greenhouse, la mayoría de los empleados buscarían activamente un nuevo trabajo si se retiraran las políticas de trabajo flexible. Los grupos subrepresentados eran aún más propensos a irse, lo que hacía la situación más desalentadora.

En ese momento, la empresa me llamó para que ayudara como experto en trabajo híbrido a quien el New York Times llamó “el susurrador de la oficina”. Trabajamos para adaptar el plan de regreso a la oficina, pasando de un mandato de arriba hacia abajo a un enfoque impulsado por el equipo y centrándonos en dar la bienvenida al personal a la oficina en aras de la colaboración y la tutoría. Como resultado, las tasas de deserción de la empresa disminuyeron y los sentimientos de los empleados hacia la oficina mejoraron, en línea con lo que sugiere el informe de Unispace.

En otro caso, una gran empresa de servicios financieros empezó a notar una rotación de personal a pesar de ofrecer salarios competitivos y oportunidades de crecimiento. Al realizar una encuesta interna, los gerentes se dieron cuenta de que, además de mejores compensaciones y oportunidades de avance profesional, los empleados buscaban mejores políticas de trabajo flexible. Esto se alineó con los hallazgos de Greenhouse y SHED, que clasificaron las políticas de trabajo flexible como un factor crucial que influye en los cambios laborales. Después de consultarme, ajustaron sus políticas para ser más competitivos al ofrecer flexibilidad.

Una startup de SaaS en etapa avanzada decidió abrazar esta ola de cambio. La empresa trabajó conmigo para introducir políticas laborales flexibles y el resultado fue casi inmediato: los gerentes notaron una fuerte disminución en la rotación de empleados y un aumento en las solicitudes de empleo. Su historia se hace eco del mensaje colectivo de los tres informes: las empresas deben adaptarse a políticas laborales flexibles o corren el riesgo de ser superadas por otros empleadores.

Mientras navegamos por estos cambiantes paisajes del trabajo, no podemos ignorar los elementos humanos en juego. Al igual que los titiriteros invisibles, los sesgos cognitivos dan forma sutilmente a nuestras decisiones y percepciones. En el contexto de la flexibilidad y la retención, se destacan dos sesgos cognitivos: el sesgo del status quo y el sesgo de anclaje.

Imagine una startup tecnológica próspera que opere con éxito en un modelo híbrido durante la pandemia. A medida que el mundo se normalizó, los líderes decidieron volver a las modalidades de trabajo presencial anteriores a la pandemia. Sin embargo, se enfrentaron a resistencia y a un inesperado aumento del volumen de ventas.

Esta situación ilustra la potente influencia del sesgo del statu quo. Este sesgo, profundamente arraigado en nuestra psique humana, nos inclina a mantener los estados actuales o a resistirnos al cambio. Los empleados, después de haber probado los frutos del trabajo flexible, se sintieron reacios a renunciar a estas nuevas libertades.

Consideremos una gran institución financiera que impuso un regreso total al poder después de la pandemia. Muchos empleados, inicialmente atraídos por la marca y la escala salarial, se sintieron descontentos. El quid del problema reside en el sesgo de anclaje, que nos lleva a depender en gran medida de la primera información ofrecida (el ancla) a la hora de tomar decisiones.

Cuando los empleados se incorporaron inicialmente a la empresa, lo que más les preocupaba era la remuneración y la seguridad laboral. Una vez dentro del redil, la pandemia les hizo cambiar su enfoque hacia el equilibrio y la flexibilidad entre la vida personal y laboral, como lo confirman los informes Greenhouse y SHED. Desafortunadamente, la rígida política de regreso al cargo hizo que estas nuevas anclas parecieran menos alcanzables, lo que generó insatisfacción y una mayor propensión a irse.

Mientras navegamos nuestros barcos a través de estas aguas turbulentas, comprender los sesgos cognitivos puede ayudar a iluminar nuestro camino. Reconocer y dar cuenta del status quo y anclar los prejuicios puede permitirnos crear un lugar de trabajo que no sólo atraiga sino que también retenga a sus empleados en la nueva era de la flexibilidad. Después de todo, el éxito en el mundo de los negocios depende tanto de comprender a las personas como de los números y la estrategia.

Gleb Tsipursky, Ph.D. (también conocido como "el susurrador de la oficina"), ayuda a los ejecutivos de la industria tecnológica y financiera a impulsar la colaboración, la innovación y la retención en el trabajo híbrido. Se desempeña como director ejecutivo de la consultora boutique sobre el futuro del trabajo Disaster Prevention Experts. Es el autor de siete libros más vendidos, entre ellos Never Go With Your Gut y Leading Hybrid and Remote Teams. Su experiencia proviene de más de 20 años de consultoría para empresas Fortune 500, desde Aflac hasta Xerox, y más de 15 años en el mundo académico como científico del comportamiento en la UNC-Chapel Hill y Ohio State.

Las opiniones expresadas en los comentarios de Fortune.com son únicamente los puntos de vista de sus autores y no reflejan necesariamente las opiniones y creencias de Fortune.